社内OS

1on1で話はできるのに実行されないとき、見直すのは終わり方です。次回までに試すことを1つ決め、次回の冒頭で必ず確認する。その組み合わせ方をまとめました。

「どうしましょう」と相談に来る社員に、答えを全部渡すと次から考えなくなります。詰まっている一段だけを返す方法と、その場で指示すべき場面の線引きをまとめました。

会議の参加者は、部門の幅と階層の深さの2つで決まります。会社の方向を決める会議と、トラブルの原因と対策を扱う会議を分け、拘束時間を減らした方法をまとめました。

1on1で上司が話しすぎていないかは、メモに相手の発言が残っているかで分かります。私が8割話していた回を例に、沈黙を埋めないための備え方を整理します。

会議のアジェンダに報告事項しか書かれていないと、会議は報告で終わります。議題ごとに「この会議で決めること」を1行足す見直し方を、自社の例で整理します。

社長依存のサインは、会議・トラブル対応・予算づくりの3つの場面に出ます。やる気の問題ではなく、場面ごとに渡していないものが違います。

間接部門にKPIが置けないのは担当者の問題ではありません。会社のKGIが利益だけだと、貢献が「削る」にしか翻訳されないからです。見直す順番を整理します。

1on1で同じ質問をしても、返ってくるものは相手によって変わります。反応は3通りに分かれ、それぞれ別のことを示しています。次の問いの変え方を整理します。

自走の土台は、判断基準・考える場と数字・詰まりの受け皿の3つです。その上に学びが回る条件を加えた4つで、社長がいないと止まる原因を整理します。

1on1を導入したのに機能しないのは、会議との分担・導入・聞き方・定着のどこかが抜けているからです。どこから見直すかを4つの段階で整理します。